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La gestion budgétaire : un outil obsolète ?

Quelle entreprise française ne construit pas son budget annuel ?

Toutes ou presque car si elles ne l’utilisent pas pour elle-même, elles le communiquent généralement à leurs banquiers pour analyse et appréciations sur ses besoins financiers de développement.

Aussi ce budget peut prendre des formes assez diverses tel que :
– des budgets pointus car ils sont élaborés à l’aide de données historiques et analytiques
– des budgets rapides car réalisés sur un coin de table souvent par « manque de temps »
– des budgets qui ressemblent plus à un vœu qu’à la réalité du marché ou des finances de l’entreprise
– des budgets optimistes pour ne pas froisser la direction
– des budgets simplistes reprenant les résultats passés augmentés d’un coefficient

Or si tous ces budgets ont certes le mérite d’exister, rarement sont ceux qui sont proche de la réalité. Mais ce n’est pas tant leur élaboration qui pose problème mais plutôt l’utilisation qui en est faite pour piloter un service, une activité ou bien encore l’entreprise.

Car ils restent souvent figés sur l’exercice en cours et ce malgré les nombreux écarts qui alimentent des analyses souvent stériles qui ne font que constater que l’entreprise est finalement encore et toujours en décalage sur ses prévisions.

Dans ce cas, quelle crédibilité donner à un budget qui s’avère être systématiquement éloigné des réalités auxquelles sont confrontées les équipes opérationnelles comme la concurrence ou les difficultés économiques de ses clients.

Dans ce dernier cas, ne serait-il pas plus réaliste en période de crise profonde comme de difficultés passagères de se passer purement et simplement de toute gestion budgétaire ou bien encore d’envisager une gestion budgétaire beaucoup plus dynamique ?

Dans les deux cas, il faudra tenir compte :
du temps : le temps du budget est généralement celui de l’exercice comptable.

Le suivi budgétaire rythme le déroulé de l’année en cours et permet d ‘établir un reporting régulier et généralement mensuel avec le réalisé.

Mais il focalise l’attention des managers sur des objectifs à court terme et induit des raisonnements plutôt orientés sur le passé, alors qu’aujourd’hui l’accent est mis sur les actions à développer afin de conduire la stratégie qui a été définie plutôt que sur les chiffres qui en découlent.

Dans ce cas, le budget couvre une période trop courte pour la stratégie et trop longue pour le pilotage opérationnel.

Par conséquent, il faudra prévoir des outils de suivi qui tiennent compte :
-> d’un horizon plus long afin de permettre le lien entre réflexion stratégique et plans opérationnels
-> d’un horizon plus court adapté aux prises rapides de décisions opérationnelles et des plans de progrès à mettre en œuvre.

de la visibilité : le budget est un outil de réduction de l’incertitude.
Il y a peu encore, le futur consistait simplement à reprendre le passé pour y ajouter un pourcentage d’augmentation dans un environnement assez stable.

Aujourd’hui l’environnement concurrentiel est tel que :
→ les couples marchés-produits sont à réactualiser régulièrement
→ les consommateurs sont devenus versatiles

Par conséquent, le budget doit se transformer en un outil d’analyse et de simulation permettant d’anticiper et d’exploiter les différents changements en avantage.

des performances : le budget est principalement un outil de réalisations financières.

Or cette focalisation financière est inadaptée à la notion de performances qui est devenue multicritères (valeur, qualité, quantité, délais, coûts).

des démarches sans budgets : il s’agit d’élaborer des objectifs pluriannuels et non pas un budget rigide annuel.

Ces objectifs sont alors à traduire en indicateurs clés de performance.

Ces indicateurs doivent être en petit nombre :
→ financiers pour la direction
→ opérationnels pour les managers
car il s’agit de privilégier les informations relatives aux éléments réellement créateurs de valeur pour l’entreprise, c’est-à-dire les 20 % des variables qui influencent les 80 % de la valeur de l’entreprise.

En conclusion, quelle que soit la méthode retenue, il ne faut pas oublier de mettre au même niveau toutes les composantes de l’organisation afin de garantir la bonne coordination de tous les processus budgétaires.

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Les Ressources Humaines : un concentré de Valeur Ajoutée

Avec le développement du marché européen et mondial, le niveau des performances de nombreuses entreprises françaises (marges et résultats) s’est nettement dégradé.

En effet, l’agrandissement de l’union européenne aux pays de l’est engagé depuis 2003 a créé insidieusement un dumping économique particulièrement préjudiciable aux entreprises françaises.

Et ce d’autant que ces dernières insuffisamment préparées n’ont pas su répondre rapidement à cette nouvelle concurrence qui se matérialise notamment par un écart en coût de personnel de 2 à 4 fois moindre selon les pays de l’est concernés.

Elles ont d’autant plus de difficultés à lutter contre cette déferlante de produits en provenance de ces nouveaux états membres, que ces produits ont gagnés en qualité de fabrication notamment grâce à l’aide de ces mêmes entreprises.

Cependant cet écart de coût peut être réduit à condition de mettre en oeuvre des leviers internes d’amélioration. Outre les leviers classiques comme :

-> renforcer la qualité de fabrication des produits
-> explorer de nouveaux marchés
-> développer des produits de niche
-> baisser ses coûts de fabrication et frais généraux

il reste encore un autre autre levier souvent négligé que sont les Ressources Humaines.

Car les Ressources Humaines se composent des salariés qui mériteraient d’être analysés non pas comme un poids financier mais une véritable RESSOURCE pour l’entreprise.

En effet, les leviers d’actions sur les ressources humaines pourraient consister à :

laisser une place à l’expression du salarié car en l’interdisant l’entreprise risque de créer une rigidité dans le travail, un désintérêt du salarié envers son poste comme un désamour envers son entreprise. Or la concurrence exacerbée nous rappelle tous les jours qu’il faut être de plus en plus souple et malléable dans la gestion de ses activités.

Car les salariés ont très souvent la solution aux problèmes rencontrés dans les processus de fabrication des produits et des services de part leur positionnement au coeur même de ces opérations. De plus, il serait d’autant plus dommageable pour l’entreprise de se priver d’une telle manne de solutions qu’elles se traduiront en autant de gains financiers pour elle.

la confiance envers les salariés : en effet, la verticalité des directions qui ordonnent et des salariés qui exécutent est devenue obsolète notamment de part la mutation des économies, l’arrivée des nouvelles générations sur le marché du travail et un rapport différent avec l’entreprise, l’accélération de l’information et de ses supports. Aussi les salariés doivent être associés aux réflexions et à certaines décisions car une fois encore ils sont au coeur des
opérations et processus de l’entreprise.

la culture de l’équipe qui va permettre d’optimiser les capacités de chacun en guidant le salarié au sein du groupe. Elle doit faire prendre conscience au salarié qu’il fait partie intégrante d’une équipe, d’une entreprise, d’une organisation, d’un groupe. Il faut impérativement privilégier la cohésion du groupe car c’est elle qui influence la performance individuelle et collective.

la formation car bien que la fabrication puisse être réalisée de plus en plus par des machines de plus en plus sophistiquées, elles ne peuvent pas encore remplacer le savoir-faire des ouvriers qualifiés qui sont au coeur des processus de fabrication. Ainsi la formation doit permettre aussi bien de rendre encore meilleur les bons collaborateurs que de faire progresser les moins bons d’entre eux.

la transparence en communiquant simplement les faits aux salariés qui sont parfaitement en capacité de comprendre et d’accepter la situation de leur entreprise ou l’évolution nécessaire de leur poste. Il s’agit de respecter simplement le besoin qu’on les salariés de savoir ce qui se passe dans leur entreprise par ce qu’ils se sentent autant impliqués par son développement que leur dirigeant.

la transmission entre les anciens et les jeunes : ce que nous avons appris nous nous devons de le transmettre. Il ne s’agit pas de se limiter qu’au poste du jeune salarié mais de lui faire tester d’autres postes afin de lui faire comprendre le fonctionnement d’une équipe et les interactions entre elle. Il faut que les anciens servent à la fois de modèle et de régulateur pour les horaires, les tenues, les comportements, la vie commune. C’est un équilibre instable
permanent qu’il faut néanmoins parvenir à maintenir.

Mais la transmission est également valable des jeunes vers les anciens afin qu’ils puissent se mettre à niveau des technologies et des méthodes de travail récentes. De plus cet échange réciproque aura aussi pour vertu de renforcer la cohésion et la compréhension entre les générations.

Enfin les jeunes ne doivent pas croire que parce qu’ils sont jeunes tout leur sera pardonné car le haut niveau ne pardonne rien (voir article du 5 juillet 2013 « le haut niveau en entreprise »).

établir une hiérarchie claire et visible qui puisse être identifiée par tous les salariés plutôt que de créer un étage de panel d’experts qui fonctionnent chacun dans leur coin sans se soucier des conséquences de leurs actes et décisions sur le groupe et l’entreprise.

Une hiérarchie qui n’hésite pas à montrer l’exemple, à travailler à leur côté et à les accompagner dans leur travail uniquement en cas de besoin.

respecter la culture de l’entreprise : par exemple lors du rachat d’une entreprise, plutôt que de la formater systématiquement aux méthodes du nouvel acquéreur, il serait plus profitable d’encourager les nouvelles filiales à poursuivre le développement de leurs propres qualités et méthodes de travail qui ont souvent été à l’origine de leur acquisition. De plus, le groupe acquéreur pourrait même en profiter pour internaliser les bonnes pratiques identifiées de sa filiale.

l’environnement de travail devient un élément clé dans le choix des salariés de leur futur employeur. Conciergerie, salle de fitness, boutiques, restaurants, espaces verts, crèches, cafétérias, consoles de jeux, billards, baby foot, les entreprises prennent de plus en plus conscience qu’elles ont tout à gagner en offrant une vie professionnelle moins stressante et plus en harmonie avec la vie sociale extérieure. Outre l’amélioration du confort pour le salarié, le but est aussi de permettre à l’employeur d’y accroître la productivité de celui-ci.

le mélange culturel plutôt que l’unicité où tout peut être partagé, les accents, les expériences, les méthodes de travail comme les résultats. Mais le mélange requiert de la discipline, de l’humilité et de l’intelligence. Il doit y en avoir que pour l’équipe car il ne peut y avoir de place pour les ego au risque de casser la dynamique collective.

Même si cette liste de solutions RH est loin d’être exhaustive, elle peut avoir un réel impact financier sur les résultats de l’entreprise.

Or le plus important est d’enclencher le processus RH au sein de votre entreprise afin de valider rapidement ses effets positifs. Car si tous les salariés ne pourront pas être au même niveau en même temps, le plus important est que chacun puisse être utile à l’entreprise.

Et c’est surtout lorsque l’entreprise est en bonne santé financière que le PDG doit se poser ces questions car c’est souvent dans l’euphorie que les erreurs sont commises. Une fois les conséquences négatives enclenchées, il est souvent trop tard pour les rattraper.

businessman with financial symbols coming from hand

Réduire ses coûts pour développer ses investissements

Beaucoup d’entreprises aimeraient pouvoir investir aujourd’hui dans le développement de leur chiffre d’affaires.

Des investissements qui pourraient être axés sur l’augmentation de la capacité de production, l’innovation, les services ou bien encore sur le développement de produits complémentaires.

C’est une stratégie qui peut s’avérer payante même si son financement est devenu compliqué et coûteux.

Et ce d’autant plus que les sources de financement traditionnelles se raréfient.

Aussi doit-elle se tourner vers d’autres sources de financement : la réduction des coûts.

Il existe deux méthodes de réduction :

– le cost killing qui consiste à réduire à tout prix les frais d’exploitation. Tous les frais sont passés au crible. Les exigences de baisse demandés aux fournisseurs et sous-traitants peuvent atteindre jusqu’à 50 %. Mais le risque pour l’entreprise est de perdre en qualité de service, en qualité de travail et en motivation de son personnel.

– la réduction des coûts qui consiste à optimiser financièrement et qualitativement les contrats existants de ses partenaires.

Aussi nous aborderons uniquement la seconde méthode.

Les économies externes.

Cette méthode consiste à négocier tous les contrats liés à l’exploitation de votre entreprise.
Bien entendu les contrats devenus inutiles seront à supprimer.
Cette méthode présente un double avantage : celui de reposer sur des fournisseurs déjà en place et la perspective de réaliser des gains quasi assurés. En effet, vos fournisseurs sont prêts à consentir les efforts tarifaires nécessaires pour vous conserver comme client. Cependant, cette baisse financière ne doit pas se faire non plus au détriment d’une bonne qualité de service.
De plus, il y a de fortes chances qu’en échange votre fournisseur vous demande une prolongation de contrat sur plusieurs années ou une amélioration des quantités à commander afin qu’il puisse amortir à son tour son « investissement » financier en votre faveur.
Mais ce type de gain ne pourra pas être réalisé chaque année.
Aussi il vous faut prévoir une méthode de réduction complémentaire des coûts

La réduction des coûts internes.

Cette méthode consiste à identifier les processus opérationnels et organisationnels de votre entreprise. Chaque processus est composé d’une ou plusieurs activités. Et chaque activité est composée d’une ou plusieurs fonctions avec des interactions possibles entre elles.

Cette cartographie du fonctionnement interne de votre entreprise va vous permettre d’avoir une vue transversale et verticale sur son organisation.

A l’aide de cette cartographie, vous allez pouvoir identifier toutes les anomalies de fonctionnement et chiffrer leurs coûts correspondants. Une fois ces anomalies mises à jour, vous pourrez soit les supprimer si elles s’avèrent inutiles (avec un gain financier immédiat), soit les corriger (avec un gain financier partiel mais pas négligeable à long terme).

L’enjeu de cette méthode est autant opérationnel que financier. Il s’agit d’améliorer la compétitivité des coûts pour maintenir une production et des services rentables. Mais aussi de préserver votre cash flow qui vous permettra de poursuivre vos investissements, de renforcer vos fonds propres et de distribuer des dividendes.

Enfin cette méthode permet de mettre à plat les modes de travail des équipes et des individus. Avec pour conséquence la possible inquiétude des salariés sur la suite donnée aux résultats d’une analyse qui va décortiquer aussi bien leur travail, leurs habitudes et leurs prérogatives individuelles et collectives.

Mais nous dépassons déjà le cadre de la réduction des simples coûts.

En conclusion,
N’attendez pas d’être en difficulté financière pour enfin vous intéresser à la baisse de vos coûts d’exploitation.
En effet, cette démarche doit faire partie de la culture de l’entreprise et des processus actifs au sein de l’entreprise.
De plus, la négociation tarifaire doit être réalisée chaque année et le recours à un nouvel appel d’offre au moins tous les deux ans.
Car c’est à ce prix que vous pourrez encore améliorer votre compétitivité tant recherchée aujourd’hui par toutes les entreprises.

cash

Besoin de CASH ?

En raison du manque actuel de financement à court terme de la part des banques, il devient de plus en plus difficile aux sociétés de financer le développement de leur activité.

Les financements à court terme classiques :

En effet le découvert bancaire à court terme est de moins en moins proposé par les banques car elles préfèrent lui substituer son remplaçant : le factoring ou affacturage.

Bien qu’intéressant, ce type de financement nécessite une préparation et un suivi rigoureux de la part du service comptable de l’entreprise.

En effet, il existe plusieurs types de contrats d’affacturage dont la gestion administrative et le coût financier peuvent varier du simple au double (article du magazine Finyear de janvier 2014).

Le financement par lease back :

Aussi pour se doter rapidement de liquidités, un autre outil financier est possible pour l’entreprise qui est propriétaire de ses murs : le lease back.

Le lease back (diminutif de sale and lease back) ou cession bail, consiste pour l’entreprise à vendre, ou revendre si son immobilier est déjà financé par un crédit bail, son actif immobilier auprès d’un établissement financier spécialisé en immobilier.

Cette opération financière entraînera de facto le transfert de propriété de l’actif immobilier de l’entreprise en faveur du nouvel acquéreur, l’organisme financier.

En échange, le nouveau propriétaire louera à l’entreprise son ancien actif immobilier sur une longue durée (entre 10 et 15 ans).

Cette durée dépendra essentiellement du montant du loyer que pourra couvrir l’activité de l’entreprise qui sera forcément supérieur au montant des amortissements précédemment pratiqués.

Cependant, limiter la durée du financement à 12 ans permettra d’être exonéré de la taxe de publicité foncière.

Gestion du projet :

Il vous faudra prévoir un délai entre 3 et 6 mois pour réaliser la vente de l’immeuble entre la date d’analyse du projet et l’encaissement final de la vente.

En voici les principales étapes :

– Analyse financière du refinancement immobilier
– Évaluation immobilière de votre actif par un expert immobilier
– Fournir les informations sur votre entreprise (présentation, chiffres passés et futurs, niveau d’activité en cours)
– Rédaction et signature de l’acte de vente par un notaire
– Rédaction de l’acte de location
– Transfert des fonds financiers à l’entreprise

Fiscalité :

La vente de votre actif immobilier devrait générer une plus value (différence entre prix de vente et valeur d’origine).
Cette plus value sera alors imposée immédiatement au taux de l’Impôt sur les Sociétés en vigueur soit 33,33% pour 2015.

Optimisation de votre patrimoine immobilier :

Enfin, cette opération peut permettre au chef d’entreprise d’optimiser au passage son patrimoine immobilier.

En effet, il s’agit de constituer une SCI (société civile immobilière) dont il est l’unique propriétaire qui s’intercalera entre l’entreprise locataire et l’investisseur financier propriétaire.

L’intérêt de ce montage est qu’il permettra au chef d’entreprise de devenir propriétaire de l’immobilier ainsi loué au terme du contrat de location financière.

Immobilier qu’il pourra conserver par la suite s’il souhaite céder uniquement son entreprise.

Conclusion :
Au regard des taux actuels d’emprunt long terme, il n’y a pas d’hésitation à avoir : faites refinancer aujourd’hui votre actif immobilier auprès d’investisseurs financiers spécialisés pour vous permettre de booster le développement de votre activité et de vos projets de croissance.

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Autofinancer son exploitation en optimisant son BFR

Il peut être beaucoup plus profitable d’affecter son énergie à optimiser le BFR de son entreprise plutôt que de courir auprès de différents acteurs financiers pour le financer.

En effet n’attendez pas d’être en difficulté pour mettre votre BFR à la diète

En effet, optimiser son Besoin en Fond de Roulement (BFR) doit faire partie des travaux quotidiens de l’entreprise plutôt que d’attendre d’être en difficulté pour enfin y consacrer du temps.

D’autant plus qu’améliorer son BFR consiste généralement à se focaliser sur trois postes du bilan de son entreprise à savoir :

– les STOCKS
– les CLIENTS
– les FOURNISSEURS

Le nombre de points à travailler paraît donc bien faible en regard des économies qu’il est possible de réaliser.

Voici un descriptif, non exhaustif, des actions internes qui peuvent être mises en place.

Réduire le niveau de ses STOCKS

  • Fiabiliser vos prévisions de ventes à l’aide de méthodes éprouvées comme par exemple les moyennes mobiles, les coefficients saisonniers, les estimations, les statistiques afin d’ajuster au mieux votre production et ses besoins en approvisionnement.
    Car c’est votre politique d’approvisionnement qui fixera en finalité votre niveau de
    stocks.
    Cependant, attention à ne pas trop le baisser au risque de vous retrouver en rupture.
    Pour cela il vous faudra vous appuyer sur un fournisseur « fiable » qui sera en capacité de vous livrer des commandes fluctuantes.
    Car la rupture de stock aboutira forcément à la perte de ventes et à mécontenter vos clients qui gèrent également au plus juste leur propre stock.

 

  • Porter une attention toute particulière à vos stocks dormants.
    En effet, s’ils ne génèrent plus aucune vente, mieux s’en séparer en les soldant, en les vendant à bas prix ou en accordant de fortes remises.
    Car il est préférable d’encaisser une baisse de marge en une fois plutôt que de traîner des vieux stocks dont la valeur ne cessera de se déprécier d’année en année, en immobilisant inutilement des capitaux financiers et des m2 de stockage.

 

  • Optimiser la gestion de vos stocks par la maîtrise du coût :
    1) De passation des commandes (quantités à commander, livraisons à gérer)
    2) De stockage (financement du stock, matériel de manutention et de stockage,
    assurance de l’entrepôt de stockage, opérations de magasinage)
    3) D’insuffisance de stocks (pénalités pour retard de livraison, pertes de ventes)
    Une bonne gestion des stocks commence par la mise en place d’une chaîne d’approvisionnement adaptée à vos besoins de fabrication et de ventes.

Accélérer le paiement de vos CLIENTS

  • Accorder le moins de crédit possible à vos clients afin de maîtriser le délai d’encaissement de vos créances.
    Il s’agit de faire respecter la loi LME (Loi de Modernisation de l’Économie) du 4 août 2008, applicable depuis le 1er janvier 2009, qui oblige les clients professionnels à payer leurs créances au maximum à 60 jours date de facture.

 

  • Faire valoir vos Conditions Générales de Ventes (CGV) d’une part en les mettant à jour avec les obligations légales en vigueur et d’autre part en informant clairement vos clients de vos conditions applicables.
    Pour ce faire, l’information des CGV doit non seulement être communiquée à vos clients au début de chaque exercice (condition nécessaire en cas de litige) mais ils doivent surtout vous les retourner signées.
    Néanmoins, il est toujours possible de les informer en les mentionnant au dos de vos devis, bons de commande et factures.

 

  • Traiter les anomalies internes de nature administrative (erreur de facturation, etc ) ou d’exploitation (mauvaise qualité de fabrication, etc ).
    Il s’agit de tracer ces types d’anomalies afin de les corriger et stopper leur répétition (par la formation des utilisateurs ou en modifiant les modes opératoires par exemple).

 

  • Effectuer vos relances clients à un rythme régulier de type hebdomadaire afin d’accélérer le paiement de vos factures échues.
    De plus, ces relances régulières vous permettra d’identifier encore plus rapidement les raisons de leur retard (erreur de facturation, mauvaise fabrication, attente d’avoir sur facture, etc…) et d’en corriger les causes.
    Enfin, une fois vos créances échues encaissées, vous pourrez alors vous consacrez au recouvrement de vos créances à échoir par le biais de relances préventives sous forme papier, électronique et/ou téléphonique.

 

  • Analyser le risque financier de votre client par une analyse de ses donnéesfinancières accessibles (bilans, rapports de gestion, articles de presse, …).
    Cette analyse financière vous permettra à la fois d’anticiper les risques potentiels deretards de paiements de sa part et de fixer les encours de facturation interne à ne pas dépasser.
    Dans le cas extrême, il vous permettra de stopper vos relations si sa situation financière vous apparaît bien trop dangereuse.

 

  • Suivre le nombre et montant des avoirs clients émis car un nombre trop important d’émission d’avoirs peut révéler une nouvelle fois des problèmes internes récurrents (erreurs de facturation, fabrication, prestation de services, etc).
    Si tel est le cas, il vous faudra tracer ces anomalies internes afin de les corriger.

 

  • Généraliser et uniformiser les paiements automatiques afin d’accélérer le temps de traitement des encaissements tout en baissant les coûts financiers correspondants.

 

  • Développer des supports de paiements qui vous permettront de les faire financer auprès de votre partenaire bancaire comme les traites escomptables, les Dailly, l’affacturage (voir article du 3 février 2014),le crédit documentaire ou crédit acheteur.

 

  • Privilégier le versement d’arrhes au versement d’un acompte.
    L’acompte correspond à un engagement ferme à la fois de la part du vendeur et de l’acheteur : c’est un premier versement « à valoir » sur l’achat. Il n’existe alors aucune renonciation possible de la part de l’acheteur sauf accord entre les parties.
    En revanche, l’acheteur perd la totalité de ses arrhes s’il annule sa commande ou se rétracte.
    De même, si le vendeur annule la commande il s ‘expose à devoir acquitter à son client le double des arrhes perçues.

Négocier votre crédit FOURNISSEURS

  • Allonger le délai de paiement de vos fournisseurs.
    Pour l’obtenir, entrez en négociation ou demandez lui de vous appliquer la loi LME à 60 jours date de facture.
    Dans le cas d’un refus, alors référencez un ou plusieurs nouveaux fournisseurs qui seront très certainement plus à votre écoute afin de vous compter parmi leurs nouveaux clients.

 

  • A contrario il est possible de lui demander de raccourcir votre délai de paiement en échange d’un escompte financier significatif (bien supérieur au taux de financement court terme en vigueur).

Du CASH FLOW supplémentaire pour résultat

Car tous ces travaux internes courants vous permettront de générer du CASH FLOW direct et indirect.

Par CASH FLOW direct il faut entendre des flux financiers directement sur votre compte bancaire.

Par CASH FLOW indirect il faut comprendre tous les gains générés par les économies de frais d’exploitation et les améliorations de traitements des opérations administratives que vous aurez réalisé par la mise en place de nouveaux processus de fonctionnement.

En effet, on n’imagine pas les économies qui peuvent être générées par une optimisation des méthodes de travail ! Cependant une des conditions majeures de son succès est l’implication de toutes les équipes concernées dans leur élaboration comme dans leur mise en place (voir article du 7 septembre 2012 sur la conduite du changement).

Enfin la conséquence finale de toutes ces économies est la possibilité de les affecter à la baisse du coût du travail objectif tant recherché par les entreprises pour améliorer leur compétitivité !

Mais ceci est une autre histoire …

comptabilite-analytique

La comptabilité analytique : le partenaire indispensable de l’entreprise

La comptabilité analytique est une matière bien vivante qui communique principalement en langage chiffré.

Des chiffres qui, une fois traités et analysés, doivent éclairer la « route » de la rentabilité que souhaitent emprunter de nombreuses Directions Générales et Opérationnelles pour le « bon développement et la pérennité de leur entreprise ».

Une route qui fasse d’abord par le suivi quotidien de la bonne réalisation des objectifs fixés dans les domaines :

– du COMMERCE : combien avons-nous réalisé de CA ? de MARGE ? de quantités vendues ?
– du MARKETING : comment faire pour vendre plus aux consommateurs ? Quelle est la capacité du marché ? Quel est le montant du panier moyen ?
– de la PRODUCTION : combien mon usine peut-elle fabriquer de produits et à quel coût ? combien me coûte-t-elle ? que me rapporte-t-elle ?
– de la DISTRIBUTION : comment distribuer mes produits au plus vite et au coût le moins cher ?
– des SERVICES : comment dépanner au plus vite mes clients et au moindre coût ?
– des FINANCES : combien allons-nous gagner ? quelle est notre situation actuelle ? sommes-nous en avance ou en retard sur notre feuille de route ?

Car l’objectif de la comptabilité analytique doit être d’identifier, mesurer et améliorer les performances individuelles de l’entreprise à travers ses activités, ses produits, ses marchés, ses clients, ses services, ses fonctions internes, etc, comme ses performances générales via son résultat d’exploitation global.

Pour atteindre de telles performances, il est fortement recommandé d’analyser les différents processus et marges qui contribuent au résultat global et individuel de l’entreprise, d’identifier les différents coûts des produits vendus et des services rendus aux clients. Et seule la comptabilité analytique permet de telles analyses.

Et bien qu’elle prenne sa source dans la comptabilité générale, elle se caractérise par une grande liberté de mise en place de règles de calculs propres à chaque entreprise.

Ainsi à chaque phase de fabrication du produit, de sa commercialisation et des services rendus il est possible d’en calculer son coût.

Cependant, certaines charges incorporables de la comptabilité générale peuvent être corrigées, rajoutées ou supprimées afin de donner aux coûts un reflet plus économique que comptable.

Mais cette correction doit être maniée avec précaution car elle permet d’augmenter ou de diminuer artificiellement le coût de revient des produits commercialisés ainsi que les coûts d’exploitation des activités et donc par ricochet d’améliorer ou de dégrader d’autant le résultat économique de l’entreprise.

Aussi la comptabilité analytique doit être considérée au quotidien comme un véritable « partenaire » du chef d’entreprise et des directions opérationnelles et plus encore en ces temps de « crise » où beaucoup de stratégies d’entreprises sont basées sur la baisse des coûts en attendant des jours meilleurs !

À suivre …

Savings

L’affacturage : un financement adapté pour l’entreprise ou pour la banque ?

A l’heure où les entreprises ont de plus en plus de difficultés à faire financer auprès des banques leurs besoins de trésorerie à court terme, bon nombre d’entre elles sont contraintes à se tourner vers l’affacturage. Mais ce choix, souvent par défaut, n’est pas sans conséquences pour l’organisation et la gestion de l’entreprise.

Le marché de l’affacturage en hausse

Le marché de l’affacturage se porte bien même si sa croissance n’est que de +4% lors des 9 premiers mois de 2013, de +7% pour l’année 2012 pour un montant global de créances financées de 186 milliards d’€uros en 2012 contre 175 milliards d’€uros en 2011 et 153 milliards d’€uros pour 2010 (source ASF).

Lisez la suite dans finyear magazine de janvier 2014

L’entreprise doit être un lieu d’osmose entre générations

C’est la hantise de tout Responsable des Ressources Humaines que d’avoir des clans de salariés au sein de l’entreprise. Car si les clans divisent les salariés, ils entraînent dans leur sillage l’entreprise avec des conséquences plus ou moins lourdes à terme (pertes financières, réduction d’effectif, dépôt de bilan, fermeture).

Mais le « tous ensemble » n’empêche pas de conserver sa différence tout en l’exprimant dans la nuance.

Il est donc important d’unir les sous-groupes représentés par le clan des anciens d’un côté, le clan des jeunes de l’autre et le troisième clan des salariés intermédiaires.

En effet, les sociétés civiles et morales, comme le code du travail veulent impérativement cloisonner les salariés soit par catégorie, par fonction, par âge, par sexe, ou par tout autre critère.

Car si diviser permet de « régner », unifier permet de « gagner ».

En effet, une seule génération qu’elle quelle soit n’a pas le potentiel de toutes les connaissances, de toutes les évolutions et de tous les savoir faire.

Elles doivent donc absolument apprendre à travailler ensemble.

Mais pour mener à bien cette osmose générationnelle il faut disposer d’un leader de groupes et d’un leader par groupe.

Le PDG doit être le garant du bon fonctionnement des groupes où les rôles de chacun d’eux doivent être bien définis et bien distribués.
Il doit être également le dépositaire de l’organisation de l’entreprise qui doit réaliser les objectifs qu’il a lui-même fixé.

Pour ce faire, il doit s ‘appuyer sur les fondamentaux du succès que sont la discipline individuelle et collective, le respect de soi et des autres et la rigueur dans l’attitude. Il doit faire des leaders de groupes des relais de ses objectifs et des fondamentaux du succès auprès de leurs propres équipes.

Mais alors pour quelle raison cette méthode à succès n’est-elle pas plus souvent déployée au sein des entreprises alors que les rayons des libraires regorgent de livres traitant de ce sujet ? que les équipes sportives qui réussissent en font usage ?

Car c’est une méthode trop simple pour un monde devenu trop compliqué ?

Car l’enseignement d’aujourd’hui fournit trop souvent des « recettes prêtes à l’emploi » plutôt que d’apprendre les méthodes pour y parvenir ?

Ou bien encore c’est le principe de Peter qui sévit actuellement dans les entreprises ?

Mais dans tous les cas, la perdante est l’entreprise.

A suivre…

Les tableaux de Bord pour piloter l’entreprise

Le tableau de bord est un instrument de mesure composé d’indicateurs et d’éléments le plus souvent chiffrés permettant de mesurer une situation en temps réel ou quasi réel.

Ces indicateurs ont pour fonction d’améliorer la lisibilité des résultats d’une entreprise, d’une activité, d’un service, d’un marché, d’un client, etc…, au service de la gouvernance, des managers et des opérationnels.

Pour être efficace, le tableau de bord doit permettre une lecture rapide des résultats afin d’orienter les corrections immédiates impactant les performances des activités et d’anticiper les actions futures impactant le développement de l’entreprise.

Les tableaux de bord sont généralement établis par une personne, un contrôleur de gestion ou un comptable, en fonction de la taille de l’entreprise (groupe ou PME).

 Les tableaux de Bord pour piloter l'entreprise
Les tableaux de bord destinés à la Direction Générale ou au comité de direction doivent être synthétiques afin d’acter les décisions stratégiques.
Les tableaux de bord destinés aux Managers et au comité opérationnel doivent être analytiques afin d’acter les décisions tactiques.
Enfin, les tableaux de bord destinés aux Responsables Opérationnels doivent être suffisamment détaillés afin d’acter les décisions opérationnelles.

Pour que les analyses soient pertinentes, les tableaux de bord doivent être le reflet de la stratégie définie par la direction générale. Aussi pour déployer au mieux cette stratégie, il faut élaborer des objectifs ou des budgets qui seront le fil conducteur tout au long de leur transformation en résultats (voir article du 7 février 2012 « comment améliorer la gestion budgétaire de son entreprise).

Processus de production des tableaux de bord :

 

Les tableaux de Bord pour piloter l'entreprise
Enfin les indicateurs choisis doivent refléter les points clés de l’activité de l’entreprise. Car les tableaux de bord doivent être le support dynamique de la gestion de l’entreprise au service de tous les acteurs de son développement.
À suivre …

Le haut niveau en entreprise

L’exigence est la réalité incontournable de la réussite y compris en entreprise.

Cette réussite passe par la combinaison d’une bonne gestion, d’une organisation interne structurée, d’un vrai management des équipes, d’une communication maîtrisée et de l’informatisation optimisée de l’entreprise. En revanche, s’il manque un de ces éléments c’est la punition assurée (pertes, rachat, dépôt de bilan, disparition).
Aussi le projet de l’entreprise doit s’appuyer sur le strict respect de ces fondamentaux. Les autres supports ne sont que techniques à appliquer (financières, commerciales, production, maintenance et services). Les techniques sont importantes mais sans les fondamentaux elles ne peuvent à elles seules aboutir à des résultats efficaces.

Le projet de l’entreprise doit donc s’appuyer sur le strict respect des fondamentaux. L’application des techniques sera changeante en fonction des situations auxquelles l’entreprise devra faire face. Le respect de ces deux principes est la marque de fabrique des entreprises qui réussissent.

Mais aujourd’hui la communication a pris le pas sur l’action, la théorie sur le terrain. Quand les repères fondamentaux ne sont plus appliqués, les réponses individuelles se multiplient avec toutes les incertitudes qui vont avec. Car une fois les bases définies, il faudra choisir les acteurs qui impulseront la dimension collective du projet de l’entreprise.

Enfin le travail est exigence envers les autres comme envers soi-même. Lorsque le résultat est au rendez-vous, il procure plaisir, satisfaction, joie, bonheur et bien d’autres sensations personnelles qui sont également des vecteurs forts de développement de l’entreprise.

Le résultat n’est que la conséquence d’un travail maîtrisé et non pas l’inverse.

À suivre …